Was braucht es, um ein Unternehmen nicht nur aus der Taufe zu heben, sondern es auch erfolgreich zu führen? Von den vielen Aspekten, die dabei eine Rolle spielen, interessiert mich einer ganz besonders: wie sich Menschen miteinander organisieren oder eben auch nicht. Und wie sie sich damit leider in vielen Fällen das Leben selbst und gegenseitig schwer machen – aber auch, wie viel Positives sie erreichen können. Das kann man wohl immer und überall beobachten und so auch bei uns.
Seit 2015 gibt es die pentacor GmbH und im “verflixten 7. Jahr” hatte ich den Eindruck, uns sei “Sand ins Getriebe” gekommen. Nach und nach kristallisierte sich heraus, dass wir in Sachen Verantwortungsverteilung unsere Schwierigkeiten hatten. Unseren Werten zum Trotz gelang es uns nicht gut, Verantwortung gesund zu verteilen. Stattdessen ballte sie sich erdrückend auf wenigen Schultern.
Neben kurzfristigen Maßnahmen, die zur Verbesserung beitrugen, gibt es seither eine Arbeitsgruppe, die sich dafür einsetzt, unserer Organisation den Weg zu einer möglichst gesunden und passenden Entwicklung zu bereiten. Ich bin von Beginn ein aktiver Teil dieser Gruppe und erlebe bei allem Enthusiasmus und aller Motivation, die ich mitbringe, und trotz aller guter Absichten immer wieder Momente der Frustration und auch Rückschläge. Organisationsentwicklung ist verdammt anstrengend. Hier treffen Angst vor und Wunsch nach Veränderung aufeinander. Hier reiben sich die Ideen der New-Work-Welt mit den Möglichkeiten der Realität. Hier ist jeder betroffen und hat folglich eine persönliche Meinung.
Aber seitdem ich eine Antwort auf die Frage “Warum ist das so anstrengend?“ gefunden habe, ist es eine Herausforderung, der ich mich mit Leidenschaft stelle. Das theoretische Konstrukt, durch das ich mehr Klarheit gewonnen habe, möchte ich euch hier gern näher bringen.
Stellt man Organisationsstrukturen, die formelle Hierarchien aufweisen, selbstorganisierten Teams oder Unternehmen gegenüber, könnte man sie als Pole auf einer gemeinsamen Skala verstehen. Am linken Ende finden wir klassische Organisationsformen mit klaren vertikalen Strukturen und Prozessen, in denen Verantwortung durch formell ernannte Leitungspersonen getragen wird. Am anderen Ende steht die sogenannte „neue Arbeitswelt“, in der vorgenannte Strukturen weitgehend entfallen.
Der rechte Pol, die Selbstorganisation, wird vielversprechend in unzähligen Medien besprochen und idealisiert. Auch die Platzierung auf der rechten Seite der beschriebenen Achse suggeriert implizit – entsprechend unserer geläufigen Leserichtung von links nach rechts- , dass dies die erstrebenswerteste Organisationsform sein sollte. Dabei ist es keineswegs so, dass die Welt der klassischen, formellen Hierarchie pauschal negativ, menschenunfreundlich oder erfolgsverhindernd ist.
Aus Sicht nicht weniger Mitmenschen haben solche Systeme wesentliche Vorteile: Nicht jeder möchte sich tiefgehende Gedanken zu dem Unternehmen machen, in dem er arbeitet, Entscheidungen kollektiv treffen und an Verantwortung partizipieren. Formelle Hierarchien bieten Klarheit, Sicherheit und belastbare Abgrenzung, an der man sich orientieren kann. Auch hier lässt sich eine ideale Utopie erdenken – nämlich dann, wenn die Leitungspositionen mit gutwilligen und fähigen Menschen besetzt sind, denen die Loyalität ihrer Mitarbeitenden sicher ist. Genau darum geht es am Ende auch in einer funktionierenden Selbstorganisation, die genau so wenig ohne Führung und Hierarchie auskommt. Der Unterschied besteht darin, dass Führungskräfte nicht „von oben“ her ernannt werden.
Der Schlüssel erfolgreicher Unternehmen, unabhängig von ihrer Position auf der Organisationsskala, ist letztlich eine bestmögliche Verteilung von Führung und Verantwortung.
Selbstorganisierte Organisationen stehen vor der Herausforderung, dass die zugehörigen Individuen in der Lage sein müssen, Hierarchien natürlich entstehen zu lassen. Das heißt wechselseitig und kompetenzbasiert in Führung zu gehen. Von fundamentaler Bedeutung ist eine realistische Einschätzung der eigenen Kompetenzen und der Kompetenzen anderer im Team. Wer kann für welches Thema in Führung gehen? Wer Entscheidungen treffen? Wer Verantwortung übernehmen? Damit nicht genug – auch über die eigene Innenwelt, persönliche Antreiber und Mechanismen des eigenen Egos sollte jeder ein gutes Bewusstsein haben. Und zusätzlich sind starke Kompetenzen in Kommunikation und zwischenmenschlichem Umgang nicht weniger von Bedeutung. Kurz gesagt, es bedarf des inneren Wachstums der Individuen, denn eine Selbstentwicklung dieser Art ist keine Selbstverständlichkeit. Das übliche Schul- und Studienprogramm hat hier oft noch große Lücken.
Fassen wir diese Erkenntnisse in zwei weitere Pole, die wir als vertikale Skala über die erstgenannten legen. Am unteren Ende steht eine sichere Konstruktion in der Außenwelt, also klare, vertikale Strukturen und Prozesse in der Organisation. Am oberen Ende stehen viele sichere Innenwelten, also Individuen mit einem sehr hohen Grad der Selbstverantwortung und zwischenmenschlicher Kompetenz.
Funktionierende, formelle Hierarchien stützen sich auf starke, organisatorische Konstrukte, die den Individuen Sicherheit und Verbindlichkeit bieten.
Funktionierende, natürliche Hierarchien stützen sich auf erfolgtes inneres Wachstum der Individuen, denen organisatorische Konstrukte eher hinderlich als nötig sind.
Der Wechsel zwischen den Polen kann daher nicht sprunghaft über Nacht vollzogen werden, sondern ist ein transformativer Prozess, bei dem man sich schrittweise von einer Welt in die andere bewegt.
Den Weg der gesunden Transformation kann man sich vorstellen wie einen Korridor. Je mehr innere Sicherheit vorhanden ist, desto mehr kann im Äußeren abgebaut werden. Oder anders ausgedrückt: Wenn wir selbstorganisierter werden möchten, müssen wir innerlich wachsen. Müssen?
Wollen.
Denn inneres Wachstum kann man nicht anordnen und genau an diesem Punkt geht vieles schief. Die Versprechen der Tools und Methoden der schönen, „neuen Arbeitswelt“ bleiben unerfüllt, wenn sie nicht zu den Kompetenzen und der Haltung der Individuen passen, die sie anwenden.
Jeder, der sich wie wir daran versucht, selbstorganisierter und gleichzeitig erfolgreich als Unternehmen zu agieren, wird diese Logik aus eigener Erfahrung teilen, auch wenn er sich noch keine Gedanken über die theoretischen Zusammenhänge gemacht hat.
Modell inspiriert von Keks Ackermann
Wann immer wir vom Korridor der gesunden Transformation abweichen, entsteht Stress. Werden organisatorische Konstrukte abgebaut oder fehlen, ohne dass die Individuen das erforderliche innere Wachstum vollzogen haben, wird das kompensiert – auf ungesunde Weise. Informelle Strukturen entstehen, z. B. weil sich Verantwortung bei denjenigen ballt, die nicht Nein sagen können, oder Führung von denjenigen übernommen wird, die am dominantesten agieren. Und umgekehrt werden die Potenziale der Individuen und Synergien der Kollaboration erstickt, wenn sie vom Korsett starker, organisatorischer Konstrukte eingeengt werden.
Wir haben als Unternehmen schon viel Erfahrung beim Austarieren einer für uns geeigneten Organisationsform mit gleichzeitigem Teamzuwachs gesammelt. Ein mitunter aufreibender und anstrengender Prozess – für alle. Durch die Beschäftigung mit diesem Modell habe ich erkannt, dass das ganz normal ist. Jenseits von „ideal“ wird es unbequem – so ist das nun mal mit Menschen. Und „ideal“ ist kein erreichbares Ziel, sondern ein immerwährender Weg in Richtung Utopie.
Uns mit dieser schematischen Darstellung auseinanderzusetzen, war sehr heilsam und half uns, ein besseres gemeinsames Verständnis sowohl für die Unternehmensperspektive als auch die der Individuen zu gewinnen. Und wir konnten uns fragen: Wo stehen wir? Und wo wollen wir hin? Uns wurde klar: Es geht uns nicht „auf Teufel komm raus“ um Selbstorganisation, sondern um eine bestmögliche Verteilung von Führung und Verantwortung. Wir wollen die Position auf den Skalen finden, die zu uns passt. Egal wie weit rechts oder links, oben oder unten.
Es braucht Geduld und ein Bewusstsein für den Wachstumsgrad der Individuen im Unternehmen (insbesondere für den eigenen). Will man mehr Selbstorganisation im Unternehmen erreichen, gilt es, die Menschen von dort, wo sie sind, einzuladen sich zu entwickeln und sie nicht weiter zu zerren als sie wollen. Die tollsten Methoden und Tools bleiben unwirksam, wenn sie die Mitarbeitenden über- oder unterfordern. Das erzeugt Stress und Widerstand bei der Transformation.
Hat man (ich) das erst mal verstanden, kann man sich frischen Mutes und aus vollem Herzen für die Organisationsentwicklung einsetzen.
In einem meiner nächsten Blogartikel könnten wir uns vielleicht darüber unterhalten, was es denn nun genau mit diesem inneren Wachstum der Persönlichkeiten auf sich hat, denn schließlich sind wir doch alle “erwachsen” – oder?